原文地址: What is digital transformation? – The Enterprisers Project
数字化转型(digital transformation) 是将数字技术集成到业务的所有领域以实现根本上改变原有的运营模式和为客户创造价值模式. 这也是在一种要求组织以开放的心态不断观察和挑战现实, 不断实验原型并从原型中学习的组织文化变革.
在越来越多的关于世界数字化趋势和保持企业竞争力的主题演讲, 小组讨论和文章中越来越清楚地提出数字化转型对中小型企业到大型企业都非常重要. 但是很多企业的领导者都不清楚数字化转型的含义. 这就是一种吸引企业迁移到云的方式吗? 具体需要采取哪些行动? 我们需要创造一个新的职位或者雇佣咨询服务来帮助我们创建一套数字化转型的框架吗? 我们业务的战略需要作出哪些改变? 这件事情是否真的值得去做呢?
注意: 一些 leaders 可能认为 数字化转型(digital transformation) 这个术语已经被广泛使用了. 因为使用得太广泛, 所以这个术语没有太多帮助. 但是不论你喜欢不喜欢, 这个术语背后的业务要求(重新思考运营模式, 进行更多实验, 提高更加灵活地回应客户和竞争对手的能力) 这些都还远远没有被广泛使用.
这篇文章旨在向 CIO 和技术领导, 对数字化转型的一些常见问题的答案和经验, 提供清晰明确的说明. 由于技术随着组织的市场发展和不断提高业务价值的能力中起着至关重要的作用，因此 CIO 在数字化转型中起着关键作用.
还有一点值得注意的是不同组织处于数字化转型的不同位置. 如果你感到自己在数字化转型的过程中不知所措, 你并不知特例. 数字化转型中最困难的问题之一就是如何从愿景过度到执行. 它造成了焦虑：许多 CIO 和组织都认为, 在这种情况下, 他们在转型方面远远落后于同行.
PS. 个人认为<第五项修炼>中提到的 U形过程 对数字化转型有指导意义.
即便是已经在进行数字化转型的组织也持续面临艰难的障碍, 比如 预算, 人才竞争, 和文化变革. 让我们来为在数字化转型不同位置的组织提供一些建议.
什么是数字化转型
因为数字化转型对于每一家组织都是不同的, 所以很难准确的给出适用于所有企业的定义. 然而总的来说, 我们把数字化转型定义为将数字技术集成到业务的所有领域中, 从而使得原有的运营模式和为客户创造价值的方式发生根本转变. 除此以外, 这是一种文化的变革. 这要求组织以开放的心态持续观察和改革现状, 不断实验并从中学习. 有时这意味着摆脱组织之前建立的长期业务流程, 转而采用仍在定义中的新的实践方法.
PS. 个人这个<第五项修炼>中的学习型组织有点类似
从大量的文章和关于数字化转型的各种定义中可以很容易看出为什么这个主题有些混乱. 举个例子, 作者格雷格·韦尔迪诺（Greg Verdino）给出的定义专注于经历数字化转型的企业期望实现的目标. 他说: “数字化转型弥合了数字客户的期望与模拟业务的实际之间的鸿沟.”
一个来自 Agile Elephant(一家数字化转型咨询公司) 的定义强调了组织可能需要调整其现有实践的所有方式: “数字化转型涉及领导力的变革，思维方式的变革，鼓励创新和新的商业模式，资源数字化以及使用技术来改善组织的员工，客户，供应商，合作伙伴和利益相关者的体验.”
而Wikipedia的定义虽然含糊不清，但涉及到数字化转型的影响如何从企业扩展到整个社会。报告指出: “数字化转型是把数字技术的应用与人类社会各个方面相关联的变革”
考虑一下数字化转型在实践中将对您的组织意味着什么, 以及您将如何表述它. Bayer Crop Science 的高级副总裁/首席信息官(CIO)兼数字化转型负责人吉姆·斯万森(曾是 Monsanto 的CIO）说: “数字化对许多人来说意味着很多不同的事情.” 他建议, 当您讨论数字化转型时, 先解释它的含义.
在 Monsanto, Swanson 讨论了以客户为中心的数字化转型. 他说: “我们谈论的是关于人员和新的商业模式的自动化运营. 这包含了数据分析, 技术和软件. 但是所有这些都是使能因素, 而不是驱动因素. 核心是领导力和组织文化.” “您可能拥有这些东西: 客户需求, 产品和服务, 数据以及非常优秀的技术, 但如果领导力和文化不在核心位置, 那么它将失败. 了解数字化对您的组织（无论是金融, 农业, 制药还是零售机构）意味着什么是至关重要的.”
Korn Ferry 企业的北美和全球客户数字咨询部门负责人的梅利莎·斯威夫特（Melissa Swift）同意斯旺森的观点. “数字” 一词有问题, 因为这对很多不同的人人来说意味着很多不同的事情.
她说:” 对一个人说’数字化’, 一个人可能会想到无纸化；另一个人可能会想到数据分析和人工智能；另一个人可能会想到敏捷团队；而另一个人可能会想到开放式办公室.”
“‘数字’ 是一个烂摊子. 这会在组织中引起了很多悲伤”
她说：“想象一下，你一遍又一遍地点汉堡，却得到了从热狗到鸡肉三明治再到沙拉……”
领导者在围绕数字化转型进行对话时需要充分意识到这一现实. 如何在不焦躁的情况下谈论这个话题, 可以阅读相关文章为什么人们总是讨厌数字化转型
为什么数字化转型很重要？
组织可能会进行数字化转型有几个原因. 但到目前为止, 最可能的原因是他们必须这么做：对许多组织来说，这是一个生存问题.
霍华德·金（Howard King）在《卫报》的一篇投稿文章中这样说: “企业不会因选择而转型，因为它既昂贵又冒险. 当企业无法发展时，它们就会经历转型.”
先锋集团的首席信息官约翰·马坎特（John Marcante）也指出: “仅看 S&P 500(标准普尔500, 是一个由1957年起记录美国股市的平均记录, 观察范围达美国的500家上市公司). 根据美国企业基金会的数据, 1958年, 美国公司在该指数上的平均停留时间为 61 年. 到2011年, 已经有 18 年了. 如今, 大约每两周更换一次标准普尔公司. 技术推动了这一转变, 想要成功的公司必须了解如何将技术与战略融合.”
企业领导者已经大致了解了这一点, 并且正在相应地进行优先级排序. IDC 预测, 根据（IDC）全球半年度数字化转型支出指南, 到2022年, 全球在实现数字化转型的技术和服务上的支出将达到1.97万亿 美元. IDC 预测数字化转型支出将稳步增长, 2017年至2022年的五年, 年增长率将达到 16.7％.
全球数字化转型战略研究总监肖恩·菲茨杰拉德说: “IDC 预测, 到2020年, 将有 30％ 的 G2000 公司分配至少等于收入 10％的资本预算在推动其数字化战略的发展上.” 随着企业高管逐渐认识到数字化转型是一项长期投资, 资金投入是一项重要的工作. 这种为DX投入资金的承诺将继续推动未来十年的支出.
根据 Hackett Group 的研究, 截至2018年, 进阶分析（Advanced Analytics）已成为数字化投资的第一名, 很多企业计划在未来12到18个月内将进阶分析相关部署增加 75％. 这特别包括了数据可视化工具和机器学习.
不同组织在数字化转型过程中处于不同的位置. 但是, 速度已成为所有组织的当务之急. IT领导者面临压力, 要求他们证明数字化计划将为整个组织带来敏捷性和速度的提高.
就像 Dion Hinchcliffe 在Constellation Research写道: “在当今快速发展的企业中的高管必须有想匹配的步伐, 不进则退。在当今的数字化时代里, 这是一个普遍存在的问题, 必须通过原型实验和探险来积极支持大胆的尝试行动. 而且这必须在管理每天不可避免的业务问题、服务交付和不可预测的令人分心的异常情况(如重大网络攻击或信息泄露)的日常工作中并行完成. 这些 CIO 必须既是一位精通技巧的杂耍演员, 又是一位来自一线的数字化领导者.”
改善客户体验已成为一个关键目标, 因此这也是数字化转型的关键部分. Hinchcliffe 将无缝的客户体验称为企业运作方式的最重要的区别因素
数字化转型框架是什么样的？
尽管数字化转型会根据组织的特定挑战和要求而千差万别, 但是在现有案例研究和已发布的框架中, 有一些不变和共同的主题是所有组织和技术领导者在着手进行数字化转型时应考虑的.
例如, 这些数字化转型元素经常被引用：
- 客户体验
- 操作敏捷性
- 文化与领导
- 劳动力支持
- 数字技术整合
尽管每个指南都有自己的建议和不同的步骤或注意事项, 但 CIO 在制定自己的数字化转型策略时应寻找那些重要的共享主题.
数字化转型框架的一些示例包括：
麻省理工学院斯隆：数字化转型的九大要素
认知： 数字业务转型的框架
高度计： 数字化转型的六个阶段
离子学： 数字化转型分步指南
组织文化在数字化转型中扮演什么角色？
近年来, IT的角色已发生根本性转变. CEO 们越来越希望 CIO 们能帮助组织创造收入. 根据对超过 4,600 位 CIO 的 2018 年 Harvey Nash / KPMG CIO 调查, CIO 的首要业务是 “改善业务流程”. 但是在”数字化领导者”（被认为是表现最佳的公司）的 CIO 们的首要经营重点是 “开发创新的新产品”.
比起关于节省成本, IT 开始成为业务创新的主要驱动力. 拥抱这种转变需要公司中的每个人在他们的日常经历中重新考虑 IT 的角色和影响.
Equifax 首席技术官 Bryson Koehler 说: “当您将 IT 从一种运营模式中脱身时, 会有一种截然不同的心态: 从 ‘让我们运行一堆我们已经购买并持久使用的解决方案’ 到 ‘让我们来创建以前不存在的新功能’.”
“如果你看看绝大多数的创业公司，你会发现他们并不是以巨大的、包装完好的软件包作为公司的基础. 如果您想在大型企业内部进行创新, 那么您也不应该从运行现有解决方案开始. 你不是来运行主机的, 你也不是来运行服务器的. 您不该在这里运行数据中心、网络中心或运营. 这些是 table stakes, 这是你可以外包的东西.”
尽管 IT 在推动数字化转型战略中将扮演重要角色, 但实施和适应数字化转型所伴随的巨大变化的工作却落在每个人身上. 因此数字化转型还是要解决人的问题.
IT 领导者会发现自己比以往任何时候都更多得在在跨职能团队中工作. 数字化转型计划通常会重塑工作组, 职位和长期的业务流程. 当人们担心自己的价值, 甚至他们的工作可能受到威胁时, IT 领导者会感到一些来自内部其他人的阻碍. 因此, 对领导力的 “软技能” （事实证明是相当困难的）的需求很大.
Mattel 执行副总裁兼首席技术官 Sven Gerjets 说, 领先的转型始于同理心. 他说: “当您的同情心真诚时, 就会开始建立信任.” “如果您没有一个能够支持并完全参与转型工作的组织, 那么成功是不可能的. 您需要让领导者知道 ‘好’ 的模样, 并激励他们帮助整个组织了解你为什么做你正在做的工作.”
“当您听到类似的信息时: ‘嘿，我们正在与您的团队一起工作，感觉很不一样’ 或 ‘我们无法相信它提前交付了这个项目，并且满足了我的业务需求’, 你就会明白这一点.”
负责北美和全球客户数字咨询业务的科恩·费里（Korn Ferry）的斯威夫特（Swift）在她的咨询工作中发现，三类员工趋向于减缓转型的势头：守旧的人, 照本宣科的人和独行侠.
她写道, 组织不能忽视这三个群体, 而必须与之接触，否则数字化转型将面临危险的停滞. 怎么做呢? 她的第一个建议是: 以一种细分的方式来考虑你的人口，并努力满足不同的人群. 怎么做？她的第一个建议：以细分的方式考虑不同的人, 并努力满足他们所在的不同群体.
她写道 “许多组织以高度统一的方式推出了数字化转型的旅程, 并在整个过程中部署了相同的消息和技术. 但是每个人都需要学习新技能！组建新队伍！迎接新世界！从 变革管理(change management) 的角度来看，在不同子群体用相同方式推动数字化转型, 纯粹是愚蠢之举，也是对投资资金的滥用. 这些资金本可以更有策略地投向规模较小的子群体. 公司应同时考虑其组织内不同子群体的数字化体验和行为偏好, 并且他们应精心设计消息传递, 程序甚至环境, 以便为不同的子群体找到正确的起点和现实可靠的终点.”
是什么推动数字化转型？
数字化转型重要的要素当然是技术. 但是通常情况下, 更重要的是淘汰过时的流程和传统的技术, 而不是采用新技术. Federal IT Dashboard 显示, 在财政年度2017年, 超过70％的政府 IT 支出的是为了运营和维护旧系统.
在医疗保健行业中, 尽管医疗保健提供商广泛使用智能手机和其他移动设备, 但”仍有近 80％（79.8％） 的临床医生继续使用医院提供的寻呼机, 其中 49％ 的临床医生表示他们收到了与患者护理相关的消息最常见的是传呼机
诸如此类的例子涉及所有行业, 而传统技术的盛行阻碍了 CIO 成功实施数字化转型战略的能力. Forrester 的研究表明, CIO 平均将其预算的 72％ 用于解决现有的 IT 问题, 而只有 28％ 用于新项目和创新.
如果组织希望随着当今数字化变革的快速发展而发展, 则他们必须努力通过技术来提高效率.对于许多组织来说，这意味着在整个组织中采用敏捷原则. 自动化技术也可以帮助许多 IT 组织提高速度和减少技术债务.
2020年数字化转型的主要趋势是什么？
正如《企业家》杂志的斯蒂芬妮·奥弗比（Stephanie Overby）最近报道的那样, “跨行业的持续数字化转型在2019年已成定局. 与此同时, 数字化转型的疲软 也变得非常真实.” 现在是一个好机会去问自己和团队是否正在疲倦或参与度降低.
2020年将是数字化转型计划重要的一年, 那些继续低估文化变革需求的组织将会面临风险.
全球技术研究与咨询公司ISG的合伙人兼总裁史蒂夫·霍尔（Steve Hall）说: “2020年仍将看到跨行业的数字化计划的迅速扩展. 在许多领域, CIO 和组织已经为组织进行变革做好了准备, 但是还没有完全转变其文化以充分接受数字化变革”.
以下是企业和IT领导者在2020年应注意的八个关键数字化转型趋势：
- 快速采用数字化运营模型, 包括集成的跨职能团队.
- 那些在大数据挖掘和分析方面进行投资的公司超越了竞争对手.
- 更好地使用
AI和机器学习 - IT外包行业中的并购活动继续
- 形成新的数字化合作伙伴关系的顾问
- 拓展公共云的应用
- 新的数字化转型成功的指标
- 更注意数字化计划的长期价值
有关这些项目的更多详细信息和建议，请阅读相关文章《2020年8种数字化转型趋势》
如何衡量数字化转型的投资回报率？
为了证明数字化转型工作的成功, 领导者需要量化投资回报率. 对于那些跨越职能和业务边界、改变公司走向市场方式、通常还会从根本上重塑与客户和员工互动的项目来说，这说起来容易做起来难.
诸如改造移动应用程序之类的项目可能会带来短期收益, 但其他项目则追求长期的商业价值.
此外, 正如我们最近报道的那样, “数字化转型工作正在进行且不断发展, 这可能会使传统的业务价值计算和财务治理方法变得无效.”
尽管如此, 成功的衡量对于持续投资至关重要. 管理咨询公司 Pace Harmon 的主管 Brian Caplan 说: “仅仅实施这项技术还不够, 该技术需要与监控消费者需求和业务流程有效性的关键性能指标相关联.”
首先请问是否承担了足够的风险
“在确定数字化转型投资的绩效时, 最好是从投资组合的角度来看, 而不是从项目层面的角度来看. “ 数字化转型咨询和研究公司Everest Group的合伙人塞西莉亚·爱德华兹（Cecilia Edwards）说. 正如基金经理或风险投资公司将通过整体绩效来确定事情进展的方式一样, 数字化转型领导者必须对数字化变革工作有一个整体的看法.
PS. 系统化的思考方式
这一点特别重要，这样一个特定项目的不佳表现就不会对它的总体工作产生负面影响. 它还建立了对为实现真正的数字化转型而承担必要风险的容忍度.
接下来，考虑有关数字转换指标的最佳实践：
- 预先设置初始指标
- 开发用于敏捷实验的微观指标：目标是学习和调整。
- 纳入业务成果：研究战略影响（例如，收入增长，终身客户价值，上市时间），运营影响（例如，生产率提高，规模，运营效率）和成本影响
我如何开始数字化转型？
如果这一切让你觉得自己落后了, 不要害怕. CIO 们对数字转型最大的误解之一就是: 他们所有的竞争对手都比他们领先得多. 红帽公司首席营销官蒂姆•伊顿表示, 这是因为人们对速度最快的变形金刚(以及周围的流行媒体)赞赏有加, 但很少有人指出转型有多难, 也很少有人指出一家典型的2000家全球公司需要多长时间才能转型.
随着企业制定自己的数字化转型战略, 已经开始他们的旅程的 CIO 和 IT领导者已经学到很多东西. 以下是故事和数字化转型案例研究的集合, 您可以进一步探索.